Coaching Skills · Japanischsprachige Führungskräfte
Von der erfahrenen Führungskraft zur souveränen coachenden Führungskraft.
Führungskräfte verbringen den Großteil ihrer Woche in Gesprächen, und japanischsprachige Führungskräfte bilden da keine Ausnahme. Kleine Veränderungen darin, wie du fragst, zuhörst und dranbleibst, wirken stark auf Motivation, Verantwortung und Leistung. Diese Spur baut professionelle Coaching-Kompetenzen auf, die du schon im nächsten Eins-zu-eins nutzt.
Warum diese Spur
Wo das im Arbeitsalltag auftaucht
- 01
Ein Teammitglied gibt große Entscheidungen immer wieder an dich weiter, und du weißt nicht, wie du die Verantwortung zurückgeben kannst, ohne dich wegzuziehen.
- 02
Ein Eins-zu-eins wird zu einem Statusupdate mit wenig Raum für das eigene Denken des Teammitglieds, und in der Woche darauf ist dasselbe Thema wieder da.
- 03
Du gibst Feedback, das für dich klar und konkret ist, die Person stimmt im Moment zu, und danach ändert sich nichts.
Passend für
- Japanischsprachige Führungskräfte, die weniger Ratschläge geben und mehr Eigenverantwortung im Team ermöglichen wollen.
- Führungskräfte, die bereit sind, eine andere Art zu fragen, zuzuhören und dranzubleiben zu üben.
- Führungskräfte, die eine neue Frage oder Bewegung in einem echten Gespräch ausprobieren wollen, nicht nur die Theorie besprechen.
Nicht passend für
- Führungskräfte, die einen einmaligen Motivationsvortrag suchen statt einer Fähigkeit, die über die Zeit geübt wird.
- Führungskräfte, die feste Skripte auswendig lernen wollen, statt eine Art zuzuhören und zu fragen, die sich dem Moment anpasst.
- Teams mitten in einem formalen Performance- oder Disziplinarprozess, für die dies nicht der richtige Weg ist (siehe Grenzen unten).
Beobachtbare Ergebnisse
Sauberere Fragen stellen
in einem Eins-zu-eins, statt direkt in Ratschläge zu springen
Das Gespräch vereinbaren
zu Beginn eines schwierigen Gesprächs, damit beide wissen, wofür es da ist
Auf das echte Anliegen hören
unter einem Statusupdate, nicht nur auf die Worte an der Oberfläche
Feedback geben, das ankommt
in einem Leistungsgespräch, das mit einem nutzbaren nächsten Schritt endet
Verantwortung zurückgeben
wenn ein Teammitglied dir seine Entscheidung bringt, damit Verbindlichkeit hält
In eigenen Worten
“Maik's ability to ask insightful questions to move my thinking process forward was so powerful. He consistently ensured that the desired outcomes were kept in focus. His creative use of technology made communications very effective.”
Lernstufen
Eine empfohlene Reihenfolge, keine verpflichtende
Taster, Workshop, Kompaktprogramm und Vollprogramm sind eine empfohlene Reihenfolge: Starte mit dem Taster, um den Ansatz zu spüren, wähle das Kompaktprogramm für nachhaltige Übung und das Vollprogramm für mehr Tiefe. Es ist keine feste Abfolge. Du startest auf der Stufe, die zu deiner Erfahrung und deinem Kontext passt, und eine spätere Stufe setzt nie voraus, dass du eine frühere abgeschlossen hast.
Die Lernschleife, die durch jede Stufe läuft
Sehen then Ausprobieren then Feedback erhalten then Im Alltag anwenden then Reflektieren then Erneut üben
STUFE 01
Taster
Erleben · 2 Stunden
- Wofür diese Stufe da ist
- Eine kurze, praktische Einführung in Coaching-Gespräche, damit du den Unterschied zwischen Sagen und Coachen spürst, bevor du entscheidest, ob du weitergehst.
- Was Teilnehmende üben
- Eine klare, offene Frage in einer echten Arbeitssituation ausprobieren und merken, was sich im Denken der anderen Person verändert.
- Angestrebte Veränderung zum Abschluss
- Ein gefühltes Verständnis dafür, wie sich ein coachendes Gespräch anfühlt, und genug Eindruck, um zu beurteilen, ob es zu deinem Führungsstil passt.
- Für wen diese Stufe gedacht ist
- Führungskräfte, die neugierig auf Coaching sind, es aber noch nicht ausprobiert haben, und einen ersten Schritt ohne große Verpflichtung wollen.
- Was die nächste Stufe zusätzlich bringt
- Der Workshop macht aus diesem ersten Eindruck ein volles Set geübter Coaching-Bewegungen, die du schon am nächsten Tag nutzt.
STUFE 02
Workshop
Anwenden · 1 Tag
- Wofür diese Stufe da ist
- Ein fokussierter Tag, der die Kern-Coaching-Bewegungen aufbaut, die Führungskräfte am häufigsten brauchen: das Gespräch vereinbaren, auf das Wesentliche hören und sauberere Fragen stellen.
- Was Teilnehmende üben
- Vollständige Übungsgespräche mit Peers zu echten Arbeitssituationen, mit strukturiertem Feedback nach jeder Runde.
- Angestrebte Veränderung zum Abschluss
- Sicherheit darin, ein kleines Set an Coaching-Bewegungen in einem echten Eins-zu-eins anzuwenden, schon ab dem nächsten Arbeitstag.
- Für wen diese Stufe gedacht ist
- Führungskräfte, die über den ersten Eindruck hinaus wollen und in einer Sitzung ein arbeitsfähiges Set an Coaching-Kompetenzen aufbauen möchten.
- Was die nächste Stufe zusätzlich bringt
- Das Kompaktprogramm macht aus der eintägigen Übung sechs verbundene Live-Sessions mit Praxistransfer und Peer-Feedback.
STUFE 04
Vollprogramm
Vertiefen · 9 Live-Sessions über 10 bis 14 Wochen
- Wofür diese Stufe da ist
- Ein Programm aus neun Live-Sessions über 10 bis 14 Wochen, das Coaching durch vertiefte Übung, Praxistransfer und Peer-Feedback in den Führungsalltag integriert.
- Was Teilnehmende üben
- Tiefere Übung über das volle Set an Coaching-Kompetenzen in neun Live-Sessions, angewendet auf die eigenen echten Führungssituationen.
- Angestrebte Veränderung zum Abschluss
- Eine Coaching-Praxis auf professionellem Niveau, die eine Führungskraft eigenständig trägt, integriert in den täglichen Führungsalltag.
- Für wen diese Stufe gedacht ist
- Führungskräfte, die nachhaltige Tiefe über das gesamte Coaching-Kompetenzfeld wollen.
- Was die nächste Stufe zusätzlich bringt
- Das Vollprogramm ist die tiefste der vier aufgeführten Lernstufen.
Unsicher, welche Stufe zu deinem aktuellen Stand passt? Besprich mit uns einen Einstiegspunkt, bevor du dich auf eine Spur festlegst.
Einen Einstiegspunkt besprechenKompetenzfelder, die auf jeder Stufe geübt werden
Vereinbaren
Ein Gespräch so eröffnen, dass beide wissen, wofür es da ist. Ein Eins-zu-eins eröffnen, indem du benennst, wofür das heutige Gespräch da ist, bevor es in Updates geht.
Zuhören
Das eigentliche Anliegen hören, nicht nur die Worte an der Oberfläche. Merken, wenn ein schnelles Update eigentlich eine Entscheidung ist, die das Teammitglied dir überlassen will.
Fragen
Fragen stellen, die Denken öffnen, statt es zu schließen. Einen fertigen Vorschlag durch eine Frage ersetzen, die dem Teammitglied hilft, den eigenen nächsten Schritt zu finden.
Feedback geben
Feedback geben, das ankommt und mit einem nutzbaren nächsten Schritt endet. Ein Feedbackgespräch mit einer konkreten, beobachtbaren nächsten Handlung abschließen, nicht mit einem allgemeinen Eindruck.
Verantwortung zurückgeben
Eine Entscheidung zurückgeben, damit Verbindlichkeit hält. Laut benennen, wer die Entscheidung trägt, und sie beim ersten Anzeichen von Widerstand nicht wieder an dich ziehen.
Belege, von den Menschen, die es bemerkt haben
“Maik delivers insightful and effective workshops! He helps students (and I) to grow and become more self-aware - understand our strengths and leverage them to the fullest potentials in different scenarios. With Maik, you are in good hands!”
Bestätigter Beleg: Bestätigung ausstehend
Für diese Spur ist noch kein veröffentlichungsfähiges Zitat oder Fallbeispiel bestätigt.
Typische Einsatzfelder
Ein Teammitglied bittet dich, die Entscheidung einfach für sie zu treffen.
Die Antwort geben, damit es weitergeht.
Fragen, was schon bedacht wurde, und dann gemeinsam entscheiden, ob es überhaupt deine Entscheidung ist.
Eine direkt unterstellte Person bringt zum dritten Mal dasselbe Anliegen über eine Kollegin oder einen Kollegen.
Einen weiteren Ratschlag geben.
Fragen, was sich die Person wünscht und was sie bisher davon abgehalten hat, es direkt anzusprechen.
Jemand bleibt nach einem klaren Gespräch über Erwartungen erneut dahinter zurück.
Die Erwartung wiederholen, lauter.
Fragen, was seit dem letzten Gespräch im Weg stand, bevor der nächste Schritt entschieden wird.
Eine leistungsstarke Person wirkt, als würde sie nur noch mitlaufen.
Ein Stretch-Projekt ohne Gespräch zuweisen.
Fragen, was die Arbeit gerade lohnenswert machen würde.
Ein Eins-zu-eins zieht sich in die Länge, ohne ein klares Ergebnis.
Laufen lassen, in der Hoffnung, dass etwas Nützliches auftaucht.
Das Gespräch zu Beginn vereinbaren: Was soll es in der verfügbaren Zeit hervorbringen.
Coachen, direkt führen, beraten oder weiterleiten
Coachen
Wann: Das Teammitglied hat die Information und die Position, um zu entscheiden, und braucht Raum, um es zu durchdenken.
Was zu tun ist: Fragen stellen, die helfen, den eigenen nächsten Schritt zu finden; die Antwort nicht selbst liefern.
Eine direkt unterstellte Person wägt zwei Optionen ab und fragt, was du tun würdest.
Direkt führen
Wann: Sicherheit, Compliance oder eine feste Frist lassen keinen Raum zum Erkunden.
Was zu tun ist: Die Entscheidung klar benennen und begründen, dann weitermachen.
Eine Lieferfrist ist durch einen Kundenvertrag festgelegt, ohne Spielraum zum Verhandeln.
Beraten
Wann: Dem Teammitglied fehlt Information oder Erfahrung, die du schnell liefern kannst, und Coaching würde echte Zeit verschwenden.
Was zu tun ist: Die Information oder die eigene Einschätzung klar anbieten und offen sagen, dass es das ist, was gerade passiert.
Eine neue Person im Team weiß noch nicht, welche Stakeholder bei einer Entscheidung einzubeziehen sind.
An Performance Management oder Fachstelle weiterleiten
Wann: Es geht um ein Verhaltens-, Leistungs- oder Wohlbefindensthema, das über ein Coaching-Gespräch hinausgeht.
Was zu tun ist: Das Gespräch in den formalen Performance- oder Unterstützungsprozess der Organisation überführen und HR oder eine Fachstelle einbeziehen.
Ein Muster verpasster Fristen sieht eher nach einem Leistungsthema aus als nach einer Coaching-Lücke.
Fragen zu dieser Spur
Für wen ist diese Spur?
Japanischsprachige Führungskräfte, die weniger Ratschläge geben und mehr Eigenverantwortung im Team ermöglichen wollen: ambitionierte Manager, Fachleute auf dem Weg in die Führung und alle, die wirken wollen, ohne sich allein auf Autorität zu verlassen.
Wird diese Spur auf Japanisch durchgeführt?
Ja. Diese Spur wird auf Japanisch durchgeführt.
Wie viel Zeit braucht jede Stufe?
Der Taster dauert zwei Stunden, der Workshop einen Tag. Das Kompaktprogramm umfasst sechs zweistündige Live-Sessions, das Vollprogramm neun zweistündige Live-Sessions über 10 bis 14 Wochen, jeweils mit Praxistransfer und Reflexion dazwischen.
Wie werden die Stufen durchgeführt?
Alle Sessions finden live online in kleinen Gruppen statt, mit Video für volle Beteiligung. Die Workshop-Stufe ist auch inhouse buchbar.
Wie groß sind die Programmgruppen?
Die Programmgruppen umfassen 4 bis 10 Teilnehmende, bevorzugt 5 bis 8, damit Raum für intensive Übung und persönliches Feedback bleibt.
Ist Compact programme akkreditiert?
Kompaktprogramm und Vollprogramm tragen keine ICF-Level-1-Akkreditierung und vergeben kein ICF-Zertifikat. Beide orientieren sich an den ICF-Kernkompetenzen und konzentrieren sich auf Coaching-Fähigkeiten, die du direkt im Arbeitsalltag einsetzen kannst.
Muss ich beim Taster anfangen?
Nein. Die vier Stufen sind eine empfohlene Reihenfolge, keine verpflichtende. Du kannst auf der Stufe einsteigen, die zu deiner Erfahrung und deinem Kontext passt, und eine spätere Stufe setzt nie voraus, dass du eine frühere abgeschlossen hast.