Executive Coaching · Persönlich geleitet von Maik · Singapur
Stakeholder-Based Executive Coaching
Verwandle Führungsabsichten in Veränderungen, die deine Kolleginnen und Kollegen sehen, benennen und bestätigen können.
Maik Frank, PCC · Englisch und Deutsch · ansässig in Singapur
Die Idee hinter stakeholderbasiertem Coaching
Private Reflexion allein reicht nicht
Erkenntnisse, die nur im Kopf einer Person bleiben, verändern selten, wie ein Team die Führung dieser Person erlebt. Reflexion zählt, ist aber ein Anfang, kein Ergebnis.
Die Arbeit bleibt an konkreten Momenten
Das Coaching setzt an den Meetings, Entscheidungen und Gesprächen an, die eine Führungskraft ohnehin hat, nicht an Übungen abseits des Alltags.
Stakeholder schließen die Schleife
Die Menschen im Umfeld der Führungskraft bestätigen, ob eine Veränderung tatsächlich stattgefunden hat, nicht die Führungskraft allein. Ihre Beobachtung ist der Beleg.
Coaching-Gespräche bleiben vertraulich. Sichtbar für Stakeholder wird nur die vereinbarte Verhaltensänderung selbst, nie der private Inhalt einer Sitzung.
- 1. Das sichtbare Ziel vereinbaren
- 2. Auf die Erfahrung der Stakeholder hören
- 3. In echten Führungssituationen üben
- 4. Beobachtungen der Stakeholder erneut prüfen
- 5. Anpassen und verankern
Eine durchgehende Schleife. Führungskraft und Stakeholder durchlaufen sie gemeinsam.
Wie sichtbarer Erfolg aussieht
Eine breite Absicht wird zu einem beobachtbaren Verhalten.
Selbstwahrnehmung wird mit dem abgeglichen, was Stakeholder tatsächlich beobachten.
Ein einmaliger Versuch wird zur wiederholten Gewohnheit.
Mehr delegieren→Benennt, wer die Entscheidung trägt, fragt, welche Unterstützung nötig ist, und zieht die Entscheidung beim ersten Widerstand nicht wieder an sich.
Wie das Coaching abläuft
- 01
Die Veränderung vereinbaren
Vereinbaren, welche eine beobachtbare Verhaltensänderung im Mittelpunkt steht und woran Stakeholder sie erkennen.
- 02
Auf das System hören
Erfassen, wie Stakeholder die Führungskraft aktuell erleben, und die Lücke zwischen Absicht und Wirkung sichtbar machen.
- 03
Im echten Alltag üben
Das neue Verhalten in echten Meetings, Entscheidungen und Gesprächen anwenden, nicht in Übungen.
- 04
Erneut prüfen und verankern
Prüfen, was Stakeholder jetzt beobachten, und das Verhalten festigen, bis es auch unter Druck trägt.
Phase 4 führt oft zurück in Phase 2 und 3, während die Arbeit weitergeht.
Umfang und Rhythmus werden passend zum Führungsziel und Arbeitskontext vereinbart.
Gibt es ein Führungsziel, das sichtbar werden muss? Besprich, ob stakeholderbasiertes Coaching der richtige Weg ist.
Passung besprechenBelege, von den Menschen, die es bemerkt haben
“I was able to see actual results from just 1 coaching session. Maik's powerful coaching techniques allowed me to think deeper into my issues, which led me to ultimately come up with the answer that really worked for me. I'm very satisfied!”
- Kontext
- Berichtete gleichzeitig an Global und Regional, mit widersprüchlichen Erwartungen.
- Geübte Veränderung
- Nutzte eine Zoom-out-, Zoom-in-Linse und stellte kritische Fragen, bevor sie eine Richtung entschied.
- Was andere bemerkt haben
- Klarheit über die einzuschlagende Richtung.
Lydia Lin
Regional Master Data Manager, Lixil International
- Geübte Veränderung
- Einsichtsvolle Fragen, die ihren Denkprozess vorangebracht haben.
- Was andere bemerkt haben
- Die gewünschten Ergebnisse blieben im Fokus.
Tracy Phillips
Resonate International
Forschung, übersetzt in Coaching-Design-Entscheidungen.
Konkrete, anspruchsvolle Ziele führen zu besserer Leistung als vage Ziele.
Jedes Engagement vereinbart eine beobachtbare Verhaltensänderung.
Locke & Latham (2002), American Psychologist.
Feedback und Feedforward von außen zeigen Lücken, die Selbstreflexion allein nicht sichtbar macht.
Externe Beobachtung macht die Lücke zwischen Absicht und Wirkung sichtbar.
Goldsmith & Morgan (2004), "Leadership Is a Contact Sport", strategy+business.
Neues Verhalten überträgt sich zuverlässiger, wenn es im echten Arbeitsalltag geübt wird, nicht in isolierten Übungen.
Das Engagement wendet neues Verhalten direkt in aktuellen Meetings und Entscheidungen an.
Jones, Woods & Guillaume (2016), Journal of Occupational and Organizational Psychology.
Fortlaufende Verbindlichkeit und Verstärkung helfen, Verhaltensänderungen zu halten.
Die Aufmerksamkeit der Stakeholder hilft, die Veränderung über die Coaching-Sitzungen hinaus zu erhalten.
Theeboom, Beersma & van Vianen (2014), Journal of Positive Psychology.
Forschung informiert die Gestaltung des Engagements. Sie garantiert kein bestimmtes Ergebnis für jede Führungskraft oder jeden Kontext.
Häufige praktische Fragen
Wer sollte als Stakeholder einbezogen werden?
Die Kolleginnen und Kollegen, die das bearbeitete Führungsverhalten direkt erleben, etwa Teammitglieder, Peers oder eine vorgesetzte Person. Sie steuern Beobachtungen bei; an den Coaching-Sitzungen nehmen sie nicht teil.
Was bleibt vertraulich?
Die Coaching-Gespräche selbst bleiben vertraulich. Stakeholder speisen Beobachtungen und Feedforward ein, sind aber nicht Teil der Coaching-Beziehung.
Was erhält eine Sponsorin oder die Organisation?
Den vereinbarten Entwicklungsfokus und ein Gefühl für den Fortschritt, nie die Inhalte der vertraulichen Sitzungen. Was konkret zurückgemeldet wird, klärt das erste Gespräch.
Wie unterscheidet sich das von einem 360-Grad-Feedback?
Stakeholder tragen als Teil einer laufenden Schleife bei, gebunden an eine Verhaltensänderung, nicht als einmaliges bewertendes Instrument. Es geht um geübte Veränderung, nicht um eine Bewertung.
Wie unterscheidet es sich von Performance Management?
Es ist entwicklungsorientiert, liegt bei der Führungskraft, bleibt vertraulich und ist von jeder formalen Bewertung getrennt.
Kann das Coaching auf Englisch oder Deutsch stattfinden?
Ja. Das Coaching gibt es auf Englisch und Deutsch.
Was bestimmt Umfang und Rhythmus?
Das Führungsziel und der Arbeitskontext. Umfang und Rhythmus werden zu Beginn vereinbart, nicht als festes Paket verkauft.
Was passiert nach einer Anfrage?
Ein vertrauliches Gespräch, um die Herausforderung zu verstehen und gemeinsam zu entscheiden, ob stakeholderbasiertes Coaching der richtige Weg ist.
Ist stakeholderbasiertes Coaching der richtige Weg für diese Führungsherausforderung?
Am besten geeignet für erfahrene Führungskräfte mit einer folgenreichen Herausforderung, der Bereitschaft zu prüfen, wie andere ihre Führung erleben, und genug organisationaler Stabilität, um neues Verhalten im echten Arbeitsalltag zu üben.
Es ersetzt kein formales Performance Management, keine klinische Unterstützung, keine Mediation und keine organisationale Untersuchung.
Das ist der Beginn eines Gesprächs, keine Buchung.